这是我们的四部分系列的最后一篇文章，检查了工程和建筑（E＆C）行业中首席执行官继承的主题，以及如何克服与新的执行过渡相关的障碍。在最后一篇文章中，我们讨论了如何促进退出首席执行官的转型。在这里，我们探索如何确定继任者是否准备好接管业务掌舵人。
40%的新ceo在职业生涯的头18个月未能达到预期［１］据说将警棍传递给继任者是一种可怕的想法是轻描淡写的。然而，随着首席执行官的营业额在历史新高，如果您是一两年或两年的掌舵，您可能会有一两年的工程和建筑（E＆C）高管，您正在计划在未来几年退休。事实上，我们估计E＆C中42％的公司将需要在未来五年内的C级别的连续计划[2]．而且风险很高 - 世界上最大的公司，指定错误的领导者可以平均花费18亿美元[3]．对于较小的企业来说，它可以决定企业是继续经营，还是走向终结。
那么你究竟怎么说你的预期继任者是否准备好缰绳？考虑一下：约有80％的首席执行官被任命者从未在首席执行官中担任过[4]．对于E＆C行业的公司来说，这可能意味着来自区域角色作为VP，甚至来自一些小型公司的项目经理角色。在这些情况下，他们以前的角色中的赛道记录并不是作为首席执行官成功的良好预测因素。
如果你即将退休，你可能会问自己我该如何评估我的继任者在公司未来的情况下领导公司的准备情况和能力?
第一步:为你的公司建立未来需要的领导
每一个关于继任的决定都应该基于公司的愿景和战略。问问你自己:我的业务需要在10 - 20年内进入哪里？一旦建立了这 - 无论是将市场份额加倍，拥抱新技术还是在国家的另一边开设办公室 - 你就可以开始考虑所需的能力和技能，并领导这个未来的业务。您作为领导者的技能是领导者的技能 - 那些允许您带走您的公司的人在哪里 - 这至少有些不同于您未来的领导者需要推动新战略的技能。
例如，拿瑞克是一个拥有网络的自然网络的首席执行官，以及用于减少成本的机会。通过这些技能，他帮助他的公司成为其地区的关键球员。客户来到他身边，因为他们得到了成本的一小部分的质量，以及他建立长期关系的能力将他的大部分客户转变为忠诚，返回客户。然而，瑞克知道，如果他希望公司继续增长，并且仍然是他的客户爱的低成本提供者，它必须变得更加创新，也许拥抱一项新技术。这不是他的自然力量，但他的继承者必须能够鼓励创造力和计算风险的文化。他们还必须能够通过变革引导公司。Rick为他的公司的愿景通知选择能力（在角色中创造出卓越的表现的行为），以及对他的继任者至关重要的人格特征。
虽然最佳实践是通过能力建模来正式建立角色所必需的能力和特征，Rick当然可以提出一个简短的列表。这将帮助他将他的准备评估集中在正确的事情上。既然里克心中有两个候选人，这也将有助于他相互比较。里克认为，他的继任者要想取得成功，必须具备以下能力(前三项对ceo来说非常常见):
- 认为战略
- 建立关系
- 发展人才
- 领导改变
- 创新
因为瑞克的公司以提供低成本服务而闻名，他需要有人高完整性和承诺到公司。他还需要信心，即他未来的领导者将始终做出留款费用所需的事情，包括制作个人牺牲，并将公司成为第一。最后，瑞克必须确保他的继任者谦逊- 对人们来说，有自我意识的人并没有隐瞒他/她的缺点，而是从他们那里学习。
当他使用多种方法来评估他的候选人时，Rick将根据能力和个性特征来记录他的观察结果。任何与这些特征无关的笔记将被分开保存，以防止不相关的观察影响他的判断。通过这种方式，他将对候选人的每一个特质都有具体的信息，而不是只有一个总体的正面或负面的看法。
第二步:对继任者的能力进行全方位的评估
观察他们的行动。当继承人内部时，有无限的机会观察它们。拉伸作业是一种评估准备的安全方法。通过真正的战略倡议分配您的继任者来前进，并在行动中观看。仔细选择主动性，以便它进入被视为推动未来策略必不可少的能力。让我们再次使用Rick作为一个例子，并在未来的策略中需要提出新技术或传递方法。该倡议可能是领导研究和想法生成阶段的责任，然后创建计划和卷展览。通过在整个项目中教导候选人，Rick将发现他们如何做出战略决策，促进创新，并在内部建立关系，以及外部与新技术的潜在供应商。观察候选人如何建立他们的推出计划将使Rick对他们在其他事情中引导变革的能力来实现瑞士视角。
收集他人的反馈。在使用多个镜头时，获得多个视角是重要的。识别可以提供不同角度的关键利益相关者，即时您的继任者在您未观察时的表现方式。例如，由他的能力列表引导，瑞克将与向候选人报告的人会面，了解他们如何发展人才。他是否与他的直接报告共度时光讨论职业目标？他经常经常教练，并提供支持吗？他是否意识到他们的优势和发展领域？他还会与他们的同行和客户谈论他们是如何建立的关系。他们是否亲自了解他们？他们尊重他们的承诺吗？他们是否可以与他人合作起来？ Rick also works closely with his board of directors to gather their perspectives. External board members prove themselves invaluable when it comes to discussing how the successors stack up to what they’ve seen in similar companies. Through it all, Rick takes careful notes on the various competencies.
第3步：深入了解您的继任者以检查他们的基础
不使用任何正式的评估，就可以更好地理解一个人的基础。换句话说，他们的个人特质是帮助他们还是有可能让他们偏离领导的角色?你可以通过深入了解你的继任者并提出正确的问题来发现这些基础。你和你的继任者相处的时间越长，你就越能理解是什么推动了他或她的行为。
在我们的例子中，Rick现在配备了他最想要在继任者中看到的那些基本特征，即正直、谦虚和承诺．Rick每月会安排一对一的指导会议，就继任者面临的各种问题和必须做出的决定对他们进行指导。在这些互动中，他在寻找关于他们性格的线索。
个人基金会的良好指标包括：
- 他们如何形容他人：研究表明，那些倾向于说别人坏话的人，往往是由于自恋、抑郁和反社会行为等可能让领导者偏离正轨的特质[5]．积极描述他人与情绪稳定有关。
- 他们如何谈论他们的成功：如果他们往往会频繁地提及他们的成就，这可能是徒过境观的迹象和缺乏谦卑。甚至在面对困难的情况下，没有放弃达到目标的证据 - 是承诺的迹象。
- 他们如何归因于他们的缺点：如果他们为自己的失败和缺点承担全部责任，这是正直和谦逊的良好表现。如果他们倾向于责怪别人，这是一个危险信号。
- 他们的推理背后的决定（个人或专业）：什么价值观引导着他们的决策?这些价值观与公司的价值观一致吗?如果没有，那么这些前景不太可能引导公司朝预期的方向发展。
第四步:确定准备情况
经过几个月的潜在后继人员的深入对话，瑞克应该对他们的准备好了解。他将有关他们如何在未来引领他公司的所有不同基本特征上堆积的详细说明。如果在几个领域收集的信息并不放心，他会知道继任者还没准备好。如果Rick有熟悉所有领域的熟练程度，这将表示近期准备。它还将其决定向一名（或两者）候选人的决定，确定差距并继续发展，或者开始向外寻找更强大的继任者。
With clarity around your vision for the company’s future, a short list of essential traits and competencies to lead successfully, and a deep, 360-degree knowledge of your potential successors, retiring leaders should be able to determine if, and when their successors will be ready to lead their company down the path of continuing success.
［１］https://hbr.org/2016/12/succession-planning-phit-the-research-says.
[3]https://www.strategy-business.com/article/00327#succession
[4]https://hbr.org/2016/12/succession-planning-phit-the-research-says.
[5]https://www.sciencedaily.com/releases/2010/08/100802165441.htm
